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医药企业如何在“死海效应”中乘风破浪

时间: 2021-04-02 16:41:30来源:江苏省医药有限公司 朱雨声 作者:admin

  在以色列和约旦之间的沙漠裂谷中,有一处世界上最低的湖泊,被称为“世界的肚脐”。由于湖泊所在地区的气温太高,以至于周边流入湖泊的水都蒸发掉了,而在湖中留下了高浓度的盐分,致使水中没有生物存活,它便是世界著名的死海。

  咨询顾问布鲁斯·韦伯斯特在工作中发现:一些企业在发展到一定阶段时,能力强的员工容易离职,离职后也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,离职后也不太好找工作,年头久了就变成企业的中高层。他将这种现象称作“死海效应”:优秀的员工像死海的水一样蒸发掉,留下不优秀的员工比例就变得很高。长此下去,企业终将倒闭。

  奇虎360公司创始人周鸿祎也曾就“死海效应”在微博中公开称:公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工(“小白兔员工”源于马云一说:“公司员工一般分为三种:一种是‘野狗’式的员工,这种人虽然能力很强,但是态度很差,严重影响公司的团结,必须清除;一种是‘猎犬’式的员工,这种人不仅能力很强,而且态度认真,待人诚恳,团队意识强,正是我们珍惜的人才;一种是‘小白兔’式的员工,这种人态度很好,待人热情,团队意识也不错,但是能力很差,做不出业绩,也是迟早要被淘汰的。”),否则就会发生“死海效应”。也提到了能力强的员工容易离职,是因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高。这个观点受到了网友们的热议,根据站立的角度不同,大致可以分为两派:企业支持派和员工反对派。企业管理者为了实现企业持续稳定高效发展,支持淘汰贡献度较低者;企业员工反对的原因在于首先不赞同企业留下的员工就是弱者,其次表示由于企业不好的工作环境或管理者的胡乱作为引起员工的不满才导致人才流失。

  所有企业的共同目标是生存和发展,而从“企”字的象形释义来看,“人才留住了” ,企业才有生存发展的根本。所有的企业及其HR部门都在为了招揽配置人才、培养开发人才和科学使用人才孜孜探索。也正因这种需求,挖掘人才的“猎头”频频出现。然而,无论是原有的人才,还是“猎聘”而来的人才,企业是否能长久留住?当企业留不住人才,出现“死海效应”,是因为企业发生了哪些不当的行为?医药企业因为行业的特殊性,又该如何突破重围,在“死海效应”中乘风破浪?

  一、企业出现“死海效应”的原因

  企业出现“死海效应”的原因五花八门,简单地来说,可归纳为两个方面:一是优秀的员工离职率较高,二是不优秀的员工占比较高。

  “知药客”根据薪智公司数据库750家医药公司2018-2019年离职数据报告计算了每个行业的离职率平均值,并且做了如下图表: 

  从上图可以看出,相比其他行业,医药行业每个职级的离职率都是最低的。

  此外,在公布的2019年的市场薪酬数据白名单中,医药行业的行业增长和薪酬增长都维持稳定的高位;报告采集了750家医药公司的数据,医药人的平均离职率仅为5.91%,为所有行业中最低的。

  所以,对于在整个医药行业总体向好的势态下,如果医药企业仍出现了“死海效应”,势必要组织体检了。

  优秀的员工为什么离职?

  做企业管理的人应该了解,离职率可以衡量企业内部人力资源流动状况,也可以反映出企业对员工的吸引和满意情况。企业保持一定的离职率(通常情况下不超过5%,离职率=某一时期内离职人数/该时期内累计在册人数×100%),即通过优胜劣汰保持一定程度的员工流动性,可以使企业在市场激烈的竞争中,保持一定的活力和竞争力。但离职率过高,尤其是优秀员工的离职率过高,则表明企业与员工之间的劳资关系存在比较严重的矛盾,企业的凝聚力在下降,也会导致人力资源成本增加、组织效率下降。所以,企业要控制离职率,就要了解员工,尤其是优秀员工离职的原因,懂他们的心。这里需要解释一下优秀员工的涵义,上述中提到的优秀员工泛指在除中高层管理者之外的员工中工作能力强、绩效突出的人。

  不过如果企业管理者想通过HR调取本企业的员工辞职信来罗列出离职原因,结果可能会徒劳。因为在实际工作中,通常员工离职都不会把真实的原因写出来,比如薪资待遇太低或者忍受不了上级领导的臭脾气,总要给领导留点面子,也总要显得自己不是刻薄肤浅的人。大多数人离职报告写的很简单且趋向于一致,把离职原因归于自己—要么是自己的能力不足,生怕耽误企业的发展,要么就是自己的家庭原因。

  对于员工离职的原因,许多网站通过匿名调查,给出了各式各样的答案统计,综合比较,排在前五名的原因分别是:第一名,对薪酬福利待遇不满意;第二名,对管理者或直属上级不满意;第三名,觉得企业的管理制度不合理;第四名,对工作环境和条件不满意。第五名:个人家庭原因。而优秀员工离职的原因排在前五名的分别是:第一名,对管理者或直属上级不满意;第二名,觉得企业的管理制度不合理;第三名,对薪酬福利待遇不满意;第四名,感觉目前的工作缺乏发展前途;第五名:个人家庭原因。对比来看,无论是普通员工还是优秀员工,排名前三的离职原因都与管理者、薪酬待遇和自己有关。尤其是优秀员工的离职原因,第一名,与“人”有关,优秀员工不满意上级领导,包括性格、价值观、行事风格等方面;第二名,与“事”有关,优秀员工无法适应或不认同企业的管理制度、工作流程、企业文化等;第三名,跟“物质”有关,自己的物质诉求—薪酬福利待遇没有得到满足。从心理学角度来说,优秀员工在企业的追求的可以总结为:一是价值,二是变得更有价值。这在一定程度上也印证了马斯洛需求层次理论。所以,作为企业管理者,如果读懂了优秀员工的心,满足了员工的需要,想赶走优秀员工都难。

  不优秀的员工为什么留下?

  一方面,那些倾向于留下来的可以说才能与效率较低的员工因为自身的较低需求被满足或者说满足感更强,他们在上级管理上要求更少、制度管理上更易遵守,他们珍惜现在这份工作,即使遇到职场问题,也不会轻易选择离开。

  另一方面,除了企业不合理的绩效考核和淘汰机制外,这部分人群包容度更高,倾向于保全自己,成为维护关键体系的好手,承担他人不愿承担的责任,最后企业就不会淘汰他们,甚至离不开他们。

  二、企业应该怎么做?医药企业应该怎么做?

  生活中,当我们不舒服生病时,会选择去医院做个诊断,为了身体的健康,即使没有病症,我们也会选择一年一度的体检。同样的,当企业员工活力不足、团队执行力差、优秀员工频繁跳槽……这些表象背后都有更深层次的原因,我们需要对企业进行体检、诊断和治疗。下面从几个方面谈谈如何降低“死海效应”的发生风险。

  1.定期对优秀员工做思想调研。优秀员工离开企业,就像男女分手一样,很多是没有必要的,可偏偏就到了出现问题不得不分手的那一步,之前不沟通、不解释、不化解。优秀的管理者,应该是在企业和员工之间创造双赢。企业的管理者要定期对员工进行谈心谈话、思想调研,坚持以人为本的思想,从群众中来,到群众中去,了解优秀员工的所需所想,发挥民主优势效能,就像维护客户关系一样,平时多做优秀员工关系保养,让优秀员工感受到尊重和关注,并发挥他们的主观能动性。发现问题,梳理问题,总结问题,及时制定整改方案并认真落实。

  2.制定人才/优秀员工发展战略。管理者应该清楚企业需要什么样的人才,尤其对于医药企业来说,医药企业(包括生产企业和经营企业)有企业的一般性,又有其特殊性。其特殊性在于药品的特殊性及从业人员的资格和专业性,也在于行业政策影响频繁性和低成本竞争常态性。所以医药企业的人才数量和质量也决定了其发展质量,但并非要求招聘的员工都要是“高精尖”人才。利用好“二八定律”,抓住关键少数,发挥好人才杠杆作用,完善招人用人机制,从不同年龄段的离职率来看,30岁以下的员工离职率最高,所以还要加强对年轻人才的关注与培养,增强年轻人才的归属感和事业心。我们招聘一个人,说到底是招聘人身上的才能,将合适的人放到合适的岗位,让专业的人做专业的事。利用个人成长地图,订立个人职业生涯规划,使所用的人才都能看到未来,而非没有发展空间。

  3.建立对管理者的优化机制。对于一个员工来说,企业里对其工作影响最大的不是企业老板,而是其直属上级,而优秀员工的直属上级一般都是企业的中层管理者。中层管理者的管理水平、工作风格都会对优秀员工产生潜移默化的影响。华为公司创始人任正非曾说:华为刚开始应用“末位淘汰制”,经过一段时间,发现淘汰的都是员工,经营业绩依然没有起色,一部分人才还流失了。后来改成“末位淘汰管理者”,结果业绩有了很好的起色,人才的流失也变得很少。一家药店经营的好坏,绝大部分原因在于店长,一个好的店长能使一个药店经营的有声有色,而一个不好的店长也能将药店管理倒闭。

  4.建立对优秀员工的激励和对落后员工的惩罚机制。许多医药企业都有自己的奖惩机制,但从心理学角度,对优秀员工进行激励机制和对落后员工的进行惩罚机制是比较科学合理的。给予优秀员工丰厚的酬劳,只是物质奖励的一个层面。物质奖励的另一个层面是对其自身价值投资的激励,个人自身价值投资实质上也是为公司价值投资。华为公司栽培高管时,会要求高管自费并且请假。华为公司以奋斗者为本,只有奋斗者在华为才有升职的机会。精神激励的作用无可替代,所以也必不可少。对优秀员工树立先进典型,是企业文化建设和传承中重要环节,也是增强企业凝聚力和优秀员工归属感重要方式。此外,要对落后员工进行惩罚,任正非说:我们不愿对落后分子仁慈,对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。    

  5.重视对优秀员工的培养。和其他行业相比,医药行业有很强的地域性,这个特性也决定了医药行业的从业人员和人才多在省域或市域内流动,通过多数HR的了解,一家医药企业对另一家医药企业作新进员工背景调查现象普遍证实了这一特性,所以这就在一定程度上说明了一些医药企业不敢花精力、放手去栽培优秀员工,担心优秀员工一旦学有所成,就会离开公司,尤其要是加入到竞争对手那里,更是对企业莫大的损失。真的是这样吗?

  维珍的创始人理查德·布兰森给出了不一样的答案:“栽培员工,让他们强大到足以离开;对他们好,好到让他们想要留下来。”管理者要明白:员工的成长是员工应得的。医药企业巨头们没有因为担心优秀员工会离开而忽视对优秀员工的培养,他们的管理制度也说明了企业长期坚持为优秀员工广泛搭建锻炼发展平台。如何培养优秀员工,简单地说,就是通过强化培训学习和实践锻炼,不断提升优秀员工适应新时代、实现新目标、落实新部署的综合能力,大胆压担子、给位子,让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

  再好的企业,一定还是会有优秀员工离开。那怎么办?站在员工的角度思考,企业和优秀员工就是人生中的一场际遇,企业和管理者也是。他跟了企业几年,成长了很多,但是有一天企业不能再为他提供更多的成长空间,而另一家可以,作为管理者的你该怎么办?衷心祝福吧!由衷的为他高兴,一个员工的一生比起我们一家公司来说要重要的多。然后和他们建立联盟,互惠互利。毕竟,只要离职率是良性的,企业依然会前进的。

  在千帆竞渡、百舸争流的“十四五”规划洪流中,每一个医药企业都想在充分竞争中“中流击水,浪遏飞舟”,但别忘了,也要在“死海效应”中乘风破浪,甚至破茧重生。

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